「次世代リーダー育成」の成功事例に学ぶ

理事 シニアコンサルタント 太田義則

はじめに

少子化による市場の縮小、2008年9月以降のリーマンショック、そして、この度の東日本大震災と、ここ数年で経営環境は大きく変わり、「今まで以上に経営が難しい時代になっている」とおっしゃる中小企業の経営者が増えていると感じます。
そうした中でも、企業はゴーイングコンサーンとして存続し続けなければなりません。そのためには、時代の変化に柔軟に対応した企業づくりが必要であり、そのキーパーソンとなる次世代リーダーの育成が求められます。
本稿では次世代リーダー育成の成功事例を2つご紹介し、成功のポイントを探っていきます。

事例1:次世代リーダーに仕事を任せ、実務を通して役割を学ばせる

56歳の二代目社長(自動車部品製造業)は、「自社の存続と発展には、これから20年、30年と勤続でき、自社の成長を共に築き上げる人材が経営陣にいなければならない」と考え、新年度より、大幅に人事・組織を刷新した。
新年度より、50代の役員半分を降格させ、その代わり、31〜41歳までの若手リーダー4名を課長に昇進させた。目的は、営業・生産・開発・管理の4部門の次世代リーダーとしての育成である。
まず、この4名を役員会に参加させ、全社視点からのマネジメントのあり方を体得してもらう。さらに、毎回課題を出し「考える能力」を、実務を通して習得してもらう。
役員会で彼らの発言はまだ少ないが、回を追うごとに発言は着実に増え、社長は彼らの成長を感じているとのことだった。

事例2:コンピテンシーによる業務の標準化で組織を変える

48歳の二代目社長(刃物機械メーカー)は、「コンピテンシー(高業績者の行動特性)による業務の標準化から、ブロックリーダーの行動が変わった」と喜んだ。
社長は、就任4年間を振り返り、景気の変動に左右される業績を反省し、経営革新のあり方を模索していた。 そして、国内マーケットを5ブロックに分け、全体統括の営業本部長を中心に、5名の「ブロックリーダー」を従え、代理店販売と直接販売の販売チャネルによるマネジメントシステムを構築した。 しかし、この5ブロックの業績の内訳を見ると、2ブロックが高業績、3ブロックが低迷しており、全社実績で見ると決して満足な状態とはいえなかった。
そこで社長は、業績の要となるブロックリーダーの底上げが急務と考え、コンピテンシーによる標準化を取り入れることにした。 まず、業績トップの「ブロックリーダー」の思考・システム・戦略・行動を標準化し、各ブロックリーダー、そしてメンバーへと標準化内容の徹底を図った。 さらに、会議において、業績・行動結果の報告検討をし、問題点を抽出。対策を行動レベルにまでおとすことにより、メンバーの共有化が図られ、模倣しあい、業績は好転し始めた。
各ブロックリーダーのマネジメントスタイルを変え結果が出たことから、リーダーとしての自覚が高まり、本部長の補佐機能はより強化された。

これら2つの事例からは、3つの成功要因が考えられます。

  1. 自社の“リーダー”に求める期待役割(あるべき姿)の明確化
  2. 役職を与えながら権限を委譲した計画的な育成
  3. 結果責任を明確にするため、より現場に近いところでの行動の「見える化」

今後の経営に求められるものは、「景気に左右されない強い経営をする」ことです。
それは、自部門の業績は自分で獲得する、「強い部門チーム」の育成にあるといえます。 それと同時に、経営後継者をサポートし、「強い部門チーム」を率いる次世代リーダーをいかに育成していくかが大きなテーマではないでしょうか。

オピニオン一覧へ戻る

▲このページのトップへ